Zelfsturende teams in de jeugdzorg: geen manager meer nodig

Geen manager meer nodig

Met je team een budget beheren en zelfstandig beslissingen nemen over cliënten. Steeds meer instellingen gaan werken met zelfsturende teams. ‘Absurd eigenlijk dat het managers voorheen oplossingen bedachten voor de werkvloer.’

Het verlengen van zorgovereenkomsten, controleren of het aantal geregistreerde dagen klopt. Sinds een jaar is het bij jeugdzorginstelling Juvent in Zeeland niet meer de manager die de contacten met de gemeenten daarover onderhoudt, maar pedagogisch medewerker BSO, Heidy le Duc. In mei 2014 ging de instelling aan de slag met zelfsturing. De laag van de clustermanagers (negen medewerkers) werd geschrapt en bijna alle taken van deze leidinggevenden, zoals financiën en planning, werden overgedragen aan de teams.
Le Duc is enthousiast: “Je leert jezelf nieuwe vaardigheden aan en je ontwikkelt je verder. Bovendien groeit je verantwoordelijkheidsgevoel, je hebt veel meer zicht op alles wat er speelt in de organisatie. Het aanmeldingsproces gaat ook sneller, want de lijntjes zijn veel korter. Als ouders vroeger vragen hadden over de aanmelding, ging er soms veel tijd overheen voordat de juiste persoon was gevonden. Nu ben ik degene die met de gemeente belt. Ouders vinden het prettig dat ze met minder mensen te maken hebben.”

Steeds meer organisaties gaan aan de slag met zelfsturing. Zelfsturende teams hebben meer verantwoordelijkheid en regelbevoegdheid dan medewerkers in hiërarchische instellingen. De uitleg en invulling hiervan kunnen verschillen. In sommige organisaties blijven (sommige) managementlagen bestaan, in anderen instellingen worden ze helemaal geschrapt. In de zorg ging het vooralsnog voornamelijk om thuiszorginstellingen; ook intramurale organisaties zijn er nu mee bezig. Dat geldt ook voor een aantal instellingen in de jeugdzorg.
De invoering van (meer) zelfsturing sluit aan bij een bredere maatschappelijke trend, signaleert Ansgar Willenborg, partner Jeugd bij adviesbureau BMC “De cliënt krijgt meer eigen verantwoordelijkheid, wordt aangesproken op zijn eigen kracht. Die beweging zie je nu ook in de organisaties zelf. De klassieke manager heeft vaak de rol van verzorger of straffende ouder. In een zelfsturend team is die ouder-kindrelatie van de baan en gaan de medewerkers meer als gelijkwaardige volwassenen met elkaar om.”

Eigen verantwoordelijkheid
“We wilden lokaler gaan werken en het hulpverleningsproces sneller en soepeler laten verlopen”, verklaart Andrea Klap, regiomanager bij Juvent, de keuze voor zelfsturing. “Hoe minder je taken opdeelt over verschillende functies, hoe beter je kunt handelen.”
De Amsterdamse jeugdzorginstelling Spirit had vergelijkbare redenen om al drieënhalf jaar geleden te starten met zelfsturing. “In die periode stelden wij onszelf opnieuw de vraag hoe de zorg eruit moest zien”, aldus bestuurder Mariënne Verhoef. “Zoveel mogelijk werken met één hulpverlener en de cliënten meer eigen verantwoordelijkheid geven, waren daarbij belangrijke uitgangspunten. We realiseerden ons dat een organisatie die hiërarchisch wordt aangestuurd, precies het omgekeerde is van wat we voor de jongeren en de gezinnen wilden. Ons doel was om een organisatie te creëren die aansluit bij de zorg die we leveren.”
Bij Spirit zijn er nu, naast de bestuurder, nog vier directeuren. De overige leidinggevenden, ongeveer zeventig medemerkers, zijn verdwenen.Sommigen daarvan zijn coach of jeugdhulpspecialist geworden.  Folkert Borstlap, jeugdmaatschappelijk werker in een verblijfsgroep orthopsychiatrie, was meteen enthousiast over de plannen. “Iedere medewerker is nu mentor van een jongere in de groep”, vertelt hij. “De mentor, en niet meer de manager of de gedragswetenschapper, bepaalt waar hij met de jongere inhoudelijk aan gaat werken. Daardoor voel ik me meer verantwoordelijk. Bovendien kan ik meer maatwerk leveren. Als ik zondagavond met een paar jongeren naar een voetbalclub wil, kan dat gewoon. En als ik dan maandagochtend een paar uurtjes later kom, hoef ik dat alleen te verantwoorden aan het team.”

Samenhang
Zelfsturende teams bestaan volgens deskundigen idealiter uit minimaal acht en maximaal vijftien medewerkers. Een teamleider is er niet, wel kan het team de hulp van een coach inroepen als er vragen zijn. Overigens betekent dat niet dat er helemaal geen sturing meer is. Het team opereert binnen bepaalde kaders die de directie heeft opgesteld, bijvoorbeeld op het terrein van te halen productie, kwaliteitsnormen en ziekteverzuim. “Ik stuur nu door vragen te stellen”, licht regiomanager Klap toe. “Als ik zie dat het team zich niet aan de afspraken houdt, dan ga ik met dat team in gesprek en vraag wat ze denken daaraan te doen.”
Klap was meteen voorstander van het proces. Toch was het in het begin best even schakelen en slikken. “Ik was zo gewend om me overal mee te bemoeien.” Maar nu kan ze zich niet meer voorstellen dat het ooit anders is gegaan. “De processen verlopen zoveel sneller en beter. Eigenlijk is het absurd dat het management voorheen oplossingen bedacht voor de werkvloer. Die mensen zijn de hele dag met dat werk bezig! Bovendien zie je dat het team beslissingen steeds beter kan afwegen. Als je niet alleen over de inhoud, maar ook over zaken als productie en financiën moet nadenken, ga je ze in samenhang afwegen in plaats van maar vanuit één perspectief te kijken.”
Toch is de weg naar zelfsturing in veel organisaties beslist niet makkelijk. Zij moeten zich voorbereiden op die cultuurverandering. De medewerkers moeten geschoold worden voor het uitvoeren van nieuwe taken. De bestuurder(s) en de managers, die blijven of coach worden, moeten leren om de controle los te laten en op een andere manier leiding te geven. Het proces verloopt in fases. Juvent, en ook Spirit, zijn er nog steeds niet helemaal klaar mee. Deskundigen geven aan dat voor de overgang naar zelfsturing minstens twee jaar uitgetrokken moet worden.”

Consensus
Daarnaast kent zelfsturing diverse haken en ogen. Le Duc en Borstlap juichten de veranderingen toe, maar dat geldt beslist niet voor alle medewerkers. Zij krijgen er meer taken bij zonder dat daar meer urengenover staan. “Dat betekende zeker in het begin een tandje harder werken”, erkent Borstlap. “Maar het bracht ook de uitdaging met zich mee om het takenpakket kritisch te bekijken. Sommige taken hebben we simpelweg geschrapt. Ook maken we nu meer gebruik van technologische middelen zoals intranet, smartphones en labtops, zodat we makkelijker kunnen communiceren en flexibeler kunnen werken.” Le Duc vindt dat ze niet veel extra tijd kwijt is met het uitvoeren van de taken. Volgens Klap vonden veel medewerkers de extra tijdsinvestering, zeker in het begin, belastend. “In die periode zaten we ook nog eens in het proces van de transitie.”
Een andere behoorlijke verandering is dat er consensus moet zijn bij alle teamleden over beslissingen −al wordt bij Spirit soms gewerkt met een mandaat. Is dat soms niet ontzettend lastig en leidt het niet tot meer en ellenlange vergaderingen? Le Duc en Borstlap bevestigen dat er meer overlegd wordt. “Maar daar hebben we een training voor gehad. We doen het nu al sneller dan in het begin”, aldus Le Duc. Borstlaps team is nog bezig met de vraag hoe ze kunnen voorkomen dat ze niet oeverloos met elkaar gaan debatteren. “Dat blijft een constant met elkaar zoeken.” Verhoef en Klap wijzen op de voordelen die er ook zijn. Verhoef: “Ik vind het juist zo mooi dat je met elkaar overlegt en samen je manier van werken bepaalt.”  Klap: “Soms duurt het lang voordat er overeenstemming is, maar dan ligt er wel een besluit op tafel dat door iedereen gedragen wordt en waarin alle voors en tegens tegen elkaar zijn afgewogen.”

Blinde vlekken
Elkaar wijzen op fouten en blinde vlekken, functioneringsgesprekken houden − het is de bedoeling dat een zelfsturend team ook deze zaken (op den duur) zelf oppakt. Volgens Borstlap en Le Duc zijn dit de lastigste aspecten van zelfsturing. Borstlap: “Hulpverleners zijn niet gewend om elkaar zakelijk aan te spreken als er iets misgaat. Bovendien doet dat ook iets met de verstandhouding. Dezelfde dag moet je wel weer met zijn tweeën een moeilijke doelgroep draaien. We zijn nog op zoek naar een goede invulling daarvan.”

De auteur bezocht voor dit artikel een congres van Medilex over zelfsturende teams in de zorg.

[kader]

Bijna genekt
Dat het functioneren van een zelfsturend team niet altijd van een leien dakje gaat, blijkt uit het verhaal van wijkverpleegkundige Martha van Abbema. Vol enthousiasme ging ze aan de slag in een zelfsturend team. “Maar ik merkte dat veel collega’s helemaal niet bewust hadden gekozen voor zelfsturing. Die werkten al bij de organisatie en stonden voor de keuze: weggaan of zelfsturing gaan doen? Dan is de keuze al gauw: ‘Natuurlijk, ik blijf.’”
Van Abbema zag dat haar collega’s alleen de verantwoordelijkheid namen voor hun eigen werk maar niet voor de organisatie van het team. “Veel werk bleef liggen. Ik probeerde dat voortdurend aan de orde te stellen maar dat werd niet begrepen.” De zaak escaleerde na een golf van ziektemeldingen. Uiteindelijk vertrok de een na de ander. Op een gegeven moment bestond het team nog maar uit vijf mensen. “Die situatie heeft mij ook bijna genekt”, vertelt Van Abbema. “Er bleef zoveel werk liggen dat je knetterhard moest werken om het allemaal rond te krijgen.”
De problemen zijn nu opgelost, maar Van Abbema denkt dat een ‘teamdokter’ veel ellende had kunnen voorkomen. “Met een teamdokter bedoel ik iemand die slecht functionerende teams veel meer bijstaat dan dat een coach dat kan. Een coach heeft wel twintig teams waar ze op moet letten. Bovendien moeten de teams zelf aan de bel trekken als ze hulp nodig hebben. Dat gebeurt niet als je in een soort overlevingsstand zit.”

Bron: Tijdschrift voor Verpleegkundige, juni 2015, Voordelen en valkuilen zelfsturende teams door Toine de Graaf

[kader]

Voorwaarden, valkuilen en onderzoek

  • Een voorwaarde voor de overlevingskans van een zelfsturend team is dat het team ook instrumenten heeft om zelfsturend te zijn als er fouten worden gemaakt. Volgens Janka Stoker, Hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering (Rijksuniversiteit Groningen) en Ben Wenting, schrijver van twee boeken over zelfsturende teams en directeur van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, is het ontbreken daarvan de belangrijkste oorzaak voor het falen van het concept in sommige organisaties. Stoker: “Verantwoordelijkheden delegeren naar teams is heel makkelijk zolang het goed gaat. Cruciaal is hoe er ingegrepen wordt als het mis gaat. Kunnen teams leren van hun fouten of pakt een directeur meteen de verantwoordelijkheid weer terug?”
  • Sommige mensen hebben meer behoefte aan sturing en autonomie dan anderen. Volgens Stoker en Wenting hoeft dat geen probleem te zijn. Mensen kunnen elkaar helpen en coachen en de een wellicht wat eerder en meer verantwoordelijkheden geven dan de ander. Astrid Vermeer, ook eigenaar van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, noemt in het vakblad Nursing een aantal eigenschappen die je moet hebben om in een zelfsturend team te kunnen werken, zoals inlevingsbereidheid en rekening kunnen houden met de belangen en de wensen van collega’s. Mensen die alles naar zich toetrekken en graag de baas spelen zijn volgens haar niet geschikt.
  • Met zelfsturing bespaar je (meestal) geld omdat er een managementlaag verdwijnt. Zelfsturing alleen als bezuinigingsmaatregel invoeren werkt echter niet. Er moet draagvlak zijn in de organisatie.
  • Uit een rapport van KPMG Plexus, in opdracht van Vilans, blijkt dat de invoering van zelfsturende teams positief uitpakt voor de kwaliteit van de zorg en kan bijdragen aan meer cliënttevredenheid. Uit een onderzoek van Effectory komt echter naar voren dat zorgmedewerkers in zelfsturende teams een slechtere werk-privébalans ervaren dan medewerkers in meer traditionelere organisaties, omdat er een groot beroep wordt gedaan op hun verantwoordelijkheidsgevoel.

 Verder lezen:

Gepubliceerd in 2015 in Jeugd en Co